抛弃“人海战术”之后，人寿保险营销如何高质量发展

　　营销员渠道改革不仅关乎保险公司保费规模的持续增长，更关乎客户体验及对险企社会声誉的影响。

　　高质量营销体制改革是寿险行业改革的重要战略之一。近年来各家险企纷纷加大科技投入、加深银保渠道、拓展中介渠道、拓展生态圈融合，在“报行合一”“后3.5时代”下，险企如何在有效扩大保费规模的同时，提升客户对品牌的黏性？

　　在人寿保险营销体制改革过程中，人寿保险公司营销员渠道不仅是许多头部寿险公司的主要营销渠道，更是大多数寿险公司价值和利润的最主要来源，保费收入的贡献占比曾达到整个行业收入的近六成。在部分险企中，如友邦人寿，其营销员渠道贡献的新业务收入一度超过90%。想要扩大保费规模，各家寿险公司对于这个渠道的关注和不惜重金改革在情理之中。

　　保险营销员资格考试的取消大幅降低了行业准入门槛，保险公司为了快速做大规模采取的“人海战术”，一度带来了2019年巅峰时期千万级别的营销员量级和保费规模的快速增长。随着原银保监会《关于进一步推动完善人身保险行业个人营销体制的意见（征求意见稿）》的下发，以及银保渠道二次崛起、互联网平台高速发展的冲击，营销员渠道的业务占比逐年下降，目前全国营销员数量不到300万人，但仍是最大的价值贡献者。在激烈的市场竞争和营销员锐减的双重压力下，营销员渠道改革也成为众多寿险公司，尤其是头部寿险公司必须面对的一项重要战略转型。

　　在三年多的转型中，险企从最初以控制人数下降为目标，到逐步放弃纯粹的数量追求，转而追求高质量营销改革，更专注于有效提高产能。在依法合规的前提下，不少公司进行了营销员管理体制的创新，例如探索和推动与符合规定的代理人签订劳动劳务合同、利用科技赋能优化营销员管理、加强人员甄选和能力培养等。

　　经过三年多的努力，大部分公司的营销员产能有所提高，保费规模有所提升。但能否稳定在目前的水平，能否在价值产能上止跌回升，可能还需要更长的时间和更多的探索，“犯其至难”才能“图其至远”。

　　营销员渠道改革不仅关乎保险公司保费规模的持续增长，更关乎客户体验及对险企社会声誉的影响。客户对于品牌黏性的强弱，直接影响续保率和保费规模的可持续发展。近年来，寿险市场持续扩容，保险渗透率不断提升，信息透明度加大，客户对于服务品质的要求更是不断提高，曾经的“人海战术”及其带来的营销员“大进大出”的现象，也导致了投诉量、退保率激增等问题。

　　高质量的营销员体制改革本身的目标非常明确，一是提升销售产能，二是优化客户体验。而这两个目标的根基，是一家公司的数字化能力和团队的专业能力。不管是“三高”“五高”团队，还是过程管理、客户需求管理，都离不开这两大根基。

　　传统 “人海战略”另一个负面影响是形成了相当多的存续保单遗留问题，许多存续保单客户常常因为原有营销员被淘汰，而得不到及时专门的服务，造成更高的退保与投诉。这些存续保单的遗留问题可以说是寿险公司的“肿瘤”。不少险企采取了一些解决方案，比如以收展员的方式，或者把离职营销员的保单分派给更高级的业务员等。但如何平衡服务与业务发展的关系，如何定位和培养定向专业团队的问题，是一个亟待解决的行业问题。

　　2023年即将翻过篇章，这一年的寿险行业可谓风潮涌动。在一系列改革动作下，寿险公司能否带给大众更好的产品和销售服务体验？寿险公司营销体制是否能改革到位？抑或有更多推陈出新的尝试？我们拭目以待。但万变不离其宗，所有的探索都不能脱离人民的实际需求。以人民需求为导向，提供立体综合化服务，进行专业、优化的财富规划和配置是优质服务团队的价值所在。

　　（作者系养老金融指数课题组负责人、上海国际银行金融专修学院特聘专家、北美精算师）